Lecții de reziliență de la o antreprenoare cu 30 de ani de experiență

Există povești care te inspiră și povești care te învață. Cea a Dianei Mocanu face ambele. Fondatoarea și CEO-ul grupului Printco-Gama a construit, în trei decenii, o afacere solidă într-o vreme când mulți abia supraviețuiau. A pornit în anii ’90, când antreprenoriatul românesc era un teren necunoscut, și a ales să construiască — o editură pentru copii și o tipografie care astăzi exportă în peste 12 țări europene.

Recent, grupul Printco-Gama a câștigat programul PinkMoon, spin-off al MoonShotX, într-o competiție cu peste 2.500 de companii fondate de femei. Succesul nu a venit peste noapte — a fost rezultatul a trei decenii de muncă constantă, decizii curajoase și capacitatea de a învăța din fiecare criză.

Diana povestește că, atunci când s-a anunțat victoria, primul lucru la care s-a gândit nu a fost la prezentarea finală, ci la cei 30 de ani din spate. „O competiție de două luni nu se câștigă în două luni”, spune ea. Și are dreptate. Succesul adevărat se construiește zi de zi, prin consecvență, prin oameni buni și prin capacitatea de a rămâne prezentă chiar și în momentele dificile.

Ce a cântărit cel mai mult? Trei lucruri: consecvența de a rămâne în picioare prin tranziții și crize, dualitatea de a construi atât o fabrică cât și o editură pentru copii (fără să aleagă între ele), și echipa de 180 de profesioniști care, în treizeci de ani, au ales să fie acolo. „Nicio antreprenoare nu câștigă singură o competiție. Câștigă cu oamenii care fac, în fiecare zi, ca toată povestea aceasta să existe”, spune Diana.

Odată cu această victorie, grupul intră în etapa de internaționalizare a programului MoonShotX și va participa la sesiuni de scalare din Austria, Marea Britanie și Japonia. Pentru Diana, acest program înseamnă acces — la oameni, la piețe, la conversații care altfel ar fi luat ani să le construiască. „Când mergi singur, ești o companie românească care încearcă. Când mergi în delegația MoonShotX, ești o companie care a fost selectată dintre peste 2.500. Diferența nu este de orgoliu — este de viteză”, explică ea.

Dar ce înseamnă, cu adevărat, să conduci o afacere timp de trei decenii? Diana recunoaște că longevitatea nu se simte ca o reușită, ci ca o responsabilitate care crește an de an. La cinci ani de la înființare, știa fiecare client pe nume, era în fiecare ofertă, semna fiecare comandă mare. „La cinci ani, ești tu compania”, spune ea. După aproape trei decenii, lucrurile sunt aproape invers. „Nu mai ești compania. Compania este compania.” Există procese pe care nu le mai operezi, oameni care iau decizii fără să te întrebe, clienți pe care nu i-ai întâlnit niciodată. „Asta nu este o pierdere de control — este maturizarea pe care ți-o dorești de fapt. Dar nimeni nu te pregătește pentru cât de greu este să o accepți.”

Diferența, simplu spus: la cinci ani, întrebarea era „cum facem?”. Acum, întrebarea este „de ce facem?”. Tactica trece în plan secund. Întrebările despre direcție, despre sens, despre cum lași business-ul mai puternic decât l-ai găsit — astea devin întrebările de zi cu zi.

Cele mai dificile recalibrări nu vin atunci când ceva eșuează vizibil, ci atunci când ceva încă funcționează — dar nu mai funcționează suficient de bine. „Cel mai greu de schimbat sunt direcțiile în care ai pus ani de muncă, oameni buni și investiții reale, dar care nu te mai duc unde trebuie să ajungi”, recunoaște Diana. Acolo apare capcana fondatorului — să rămâi în acea direcție pentru că ai investit deja prea mult ca să o părăsești.

Cel mai dur exemplu pe care îl are este criza din 2008. Avea o tipografie comercială, lucra pentru agențiile de publicitate, avea o sută de angajați. Peste noapte, bugetele de publicitate s-au evaporat. Comenzile s-au oprit. Banca voia să-i retragă linia de credit. Săptămâni la rând n-a dormit. Ziua zâmbea la birou ca să nu îngrijoreze echipa. Noaptea număra zilele până la faliment.

Într-o dimineață și-a pus o singură întrebare: „OK, voi da faliment. Și?” Răspunsul a fost simplu: voi reconstrui. Acel moment a scos-o din paralizie. A început să separe realitatea în felii subțiri. A negociat cu banca pe cifre, nu pe emoții. A făcut brainstorming cu echipa și au tăiat 30% din costuri. A anunțat reduceri salariale unu-la-unu, fiecăruia în parte. Nimeni n-a plecat. Și, în paralel, a pivotat compania — din tipar comercial spre ambalaje pentru industriile care nu se opresc: farma, food, cosmetice.

Astăzi grupul este în top 3 producători de ambalaje din carton solid din România. „Privind înapoi, îmi dau seama că nu creșterea m-a definit, ci felul în care am ales să trec prin acel moment”, spune Diana.

Pandemia a fost un alt examen major. Avea două business-uri cu logici complet diferite. Pentru Printco, clienții erau în farma, food și cosmetice — industrii care nu puteau să se oprească. A menținut fabrica deschisă, a organizat o celulă de criză cu echipa de management, a reorganizat fluxul în fabrică în echipe care nu se intersectau, a investit imediat în echipamente de protecție și testare. A comunicat cu echipa zilnic — nu săptămânal. „Frica se hrănește din necunoscut. Când oamenii știu ce facem și de ce, o parte din încărcătura emoțională scade.”

Pentru Editura Gama, logica era inversă. Librăriile s-au închis peste noapte. A mutat rapid vânzarea pe site, a restructurat oferta pentru părinții care deveniseră brusc profesori acasă, a produs conținut nou pentru homeschooling. Nu a așteptat să se redeschidă piața. A creat o altă piață.

Și a luat o decizie importantă: a păstrat absolut toți oamenii. „O companie care își părăsește oamenii într-o criză nu mai recapătă niciodată încrederea pe care o pierde”, spune ea. La final, a livrat la timp toate comenzile, a atras clienți noi și a ieșit din pandemie cu o echipă mai unită decât intrasem. „Nu pentru că ne-a fost mai ușor, ci pentru că am traversat-o împreună.”

Procesul de decizie al Dianei s-a schimbat radical în ultimii zece ani — spre echipă. Astăzi, o decizie majoră trece prin trei filtre: datele (echipa pregătește analiza cu cifre, scenarii și alternative), conversația (discută cu oamenii care vor implementa decizia) și decizia finală (responsabilitatea rămâne a fondatorului). „Nu mai e nimeni care să-mi spună doar ‘da’. Oamenii din management îmi spun ‘nu cred că e cel mai bun moment’, ‘ar trebui să mai așteptăm trei luni’. Iar eu îi ascult. De multe ori, au dreptate.”

Echilibrul dintre viteză și rigoare îl ține printr-o regulă simplă: deciziile reversibile, repede; deciziile ireversibile, încet. „Viteza fără rigoare e improvizație. Rigoarea fără viteză e paralizie. Ambele sunt fatale pe termen lung.”

Cea mai dificilă recalibrare a fost momentul în care a realizat că, pentru a crește mai departe, trebuie să accepte că ea nu mai poate fi în fiecare decizie. „Am construit grupul cu mâna mea. Cunoșteam fiecare client, fiecare furnizor, fiecare detaliu. Era casa mea profesională.” La un moment dat și-a dat seama că modul în care lucra — ea în centru, totul trecând prin ea — era exact ce îi ținea pe loc. Recalibrarea a însemnat să lase din mână. Să accepte că alți oameni pot lua decizii bune fără ea. „A fost dureros, pentru că pentru un fondator ‘eu fac asta’ nu e doar un mod de lucru — e identitate.”

Valorile pe care nu le-a negociat niciodată sunt trei: „nu există nu se poate” (acceptă provocările pe care i le aduc clienții și caută împreună soluția), oamenii (nu îi părăsește în crize) și onestitatea (preferă să piardă o comandă decât să mintă un client).

Printco și Editura Gama funcționează după arhitecturi diferite. Printco este o fabrică — mașini de tipar care merg fără oprire, standarde de calitate stricte, livrări la termen. Aici, sistemul este construit pe predictibilitate: indicatori clari, raportare zilnică, ședințe scurte și frecvente. Editura Gama este o casă creativă. O carte pentru copii se face în luni, iar valoarea ei nu se vede în cifre lunare — se vede în impact, în recenzii, în cum se vinde peste trei sau cinci ani. Aici sistemul este construit pe claritate creativă: direcție bine formulată, libertate pentru echipa internă, evaluare pe cicluri lungi.

Autonomia decizională nu a construit-o prin proceduri noi. „Sistemul de decizie la fiecare nivel exista deja. Ceea ce am făcut a fost să-i ajut pe manageri să înțeleagă că sistemul există și că merge dacă îl folosesc. Apoi am ieșit eu din ecuație pentru deciziile zilnice și am dat autoritate managerilor să mă înlocuiască.”

Există un moment concret pe care și-l amintește. Era pe o barcă, în larg, la diving. Câteva zile fără semnal. Când s-a întors la birou, a intrat pregătită să rezolve lucruri urgente. Nu era niciun lucru urgent. Totul fusese decis, totul fusese livrat, totul fusese gestionat. „Am stat o secundă, în prag, și nu am știut dacă să fiu fericită sau ușor descumpănită. Pentru un fondator, ‘nu mai am nimic urgent de rezolvat’ este o senzație ciudată la început.”

Sunt patru semne care i-au arătat clar că echipele performează independent: calitatea deciziilor luate fără ea, capacitatea echipei de a-i semnaliza problemele înainte ca ele să devină crize, inițiativele care veneau de jos în sus și stabilitatea relațiilor cu clienții cheie chiar și atunci când nu era ea interlocutorul.

„Am învățat un lucru: independența echipei nu te face mai puțin necesar. Te face necesar la alt nivel. În loc să rezolv urgențe, mă ocup de strategie și viziune, de planuri de viitor și proiecte noi, de relații strategice. Nu este o muncă mai liniștită — pentru că lucrez constant cu necunoscutul. Dar este o muncă mai semnificativă.”

Dacă ar fi să definească performanța grupului prin trei rezultate concrete din ultimii cinci ani, Diana ar alege: reziliența demonstrată în pandemie (au traversat criza fără să închidem nicio zi de producție, fără să concedieze un singur om), investiția în extinderea capacității de producție în 2022 (o decizie de anticipare, nu răspuns la o criză) și internaționalizarea structurată a Printco (prezență în peste 12 țări europene și premiul Go Global acordat de International Trade Council).

Dincolo de acestea, există un proiect pe care îl țin aproape de inimă: LexiScor — răspunsul lor la analfabetismul funcțional din România. „E încă în etapa de validare cu primii parteneri, dar este, poate, cel mai semnificativ lucru pe care îl construim acum. Pentru că posibilitatea de a privi o problemă socială majoră și de a spune ‘aici putem ajuta’ devine, în timp, performanța care le dă sens tuturor celorlalte.”

La trei decenii de antreprenoriat, Diana recunoaște: „Am construit o echipă pe care o respect și care, cred eu, mă respectă. Asta este, în fond, performanța care contează cu adevărat.”

Povestea ei ne învață ceva esențial: succesul nu înseamnă să nu cazi niciodată. Înseamnă să te ridici de fiecare dată, să înveți din greșeli, să construiești echipe solide și să rămâi fidel valorilor tale — chiar și când drumul devine dificil. Și, poate cel mai important, să accepți că, la un moment dat, cea mai mare realizare este să construiești ceva care poate funcționa și fără tine.